最近通过报纸看了几家少儿社的情况，很有感想。
首先，看到了中国少年儿童出版社的工作思路
中少社是个有着长历史的大社老社，在近10年来获得了高速发展，被誉为“十年疯长的金蛋”，面对着市场，该社提出了自己的发展战略。李社长说，中少社下一步的设计是四个产品群。
第一个，是传统读物，书、报、刊，这是中少社基础性的支柱性的产品群，这方面，中少社会不断进行产品调整，更好覆盖读者群；
第二个，是新介质读物，包括网络媒体、移动媒体，现在还没有特别成熟的商业模式，但是中少社也在做，李社长说，如果不做，可能永远也找不到盈利模式。
比如，中少在线，中少社每年投入200万，一分钱不挣，李社长的想法是，让他们好好做，把内容做好，把人气聚起来，在这个过程中发现读者的需求，根据需求建立商业模式。今后也许会有少儿用品广告，或者收费阅读，还有，它会拉动传统读物的销售，成为推广和营销的平台。等中少的卖场建立起来了，先建立读者俱乐部，然后和中少在线结合在一起，网络书店就可以出来了。今后中少社也许还有其他合作者参与经营，融资不难，关键是没想好怎么做。
新介质读物，还包括尝试开发语音读物产品。
第三个，图书衍生产品，包括学具、玩具的开发，儿童食品等。
第四个，教育服务产品。凡是好的、大的少儿出版机构，同时也是教育思想的集散地，有能力为社会提供教育产品。除了书报刊，今后是少社还会有直接面向社会服务的产品，比如说，中少教育大讲堂，以知心姐姐品牌为龙头的心理咨询、培训，个人教育服务等。
这是一个非常开阔的思路，不是就书论书，有眼光有战略。
其次，知道了浙江少年儿童出版社的经营管理水平
浙少社郑社长指出，经营是一件很理性的事情，必须要看投入产出，看整个经营结构，所以评价一个出版社是不是一个强社，并不是一定看它在市场上冲了多高的码洋，也不一定就是看它今年做出了多高的利润，而是看它在市场中间能不能够持续保持稳定的增长，保持健康良性的循环。
郑社长以自己社为例进行了说明。浙江少儿社，今年发货也许接近3个亿，一般图书的销售2.5个亿，但是库存只有5000万，在途图书就只有1个亿。（1：0.6）
如果有些社做2个亿的规模，在途图书就2个亿，库存1个亿（1：1.5），显然这样的一种经营的结构，是短命的。
外研社做了18个亿，销了16个亿，库存只有6亿（1：0.375），是非常不错的。
郑社长对于营销有自己的看法：《孙子兵法》中有一句叫“上兵伐谋，其次伐交，其下攻城”，我们通常认为营销的竞争就是渠道的争夺，终端卖场的争夺，码堆上架等，其实这是“其下攻城”的层面，当然这是基础，因为最后士兵打仗，还是要短兵相接，你死我活。
但是，“上兵伐谋”，大家做得就少了。所谓“上兵伐谋”，实际是在文化空间上去争夺，是在品牌价值观念上去争夺。这要整个出版社，特别是社领导、编辑部门、市场部门和发行部门共同努力，而且需要多年的积累。
“其次伐交”，是在客户和渠道的关系的维护上去争夺，主要由出版社的业务员来完成。
如果你宣传做的好，掌握了引导读者的话语权，那“其下攻城”——书架码堆的竞争就有主动权，它自然就是你的。
品牌，不一定光是由好书带来的，好的炒做可以提高知名度，但这只是战术层面。品牌塑还需要战略层面的工作。比如说，某种潮流的制造和引导，那一定是“上兵伐谋”的层面的影响，某个概念的炒作也是，还有品牌层面的，某一个品牌出版社它对自己品牌的维护。任何书店这么多年来评价它心中最有影响力的少儿社，浙少社总是排在第一的。这就是品牌的力量,它能给经销商以强大的信心。
发行人员在品牌维护方面的作用很大，全方位地做好客户的服务工作，会让每个经销商都感动，取得良好的口碑，这也品牌的一种表现形式，美誉度。
个人认为, 在这些方面，都涉及营销管理层面中更高层面的认识水平和规划能力。
浙少社的模式,为运营成熟稳健、产品线全面的模式。浙少社的产品面很全，层次很丰富，每个层次都布点，依靠强大的管理系统和细部管理，支持这么大的一个图书品种规模，每种都要效益，但可能有些多些，有些少些。他们把常销书的规模先做上去了，结构合理，可持续发展，讲究规模效益。当然，经过这样管理，畅销书也能从里边出现。
浙少社模式，可供有一定历史积累和产品规模的出版社借鉴。
再次，了解了安徽少年儿童出版社的经验
“虹猫蓝兔”为什么成功？根据安少社张社长的说法，这是安徽少儿社出版战略的必然结果。虽然“虹猫蓝兔”这本书畅销有偶然性，但安少社出现畅销书是必然，不也在这套书上，会出现在另外的书上；可能销不到“虹猫蓝兔”那样的，1600万册，但也可能销售500万册，800万册。也就是说，这个数字和这套书本身是偶然的，但安徽少儿社“有所为，有所不为”，以点带面的出版战略带来了必然的结果。
为什么？定位准确，选择动漫，多下功夫，合作伙伴选得好，长期合作。
安少社认准的目标, 不会计较一时一地的损失, 为了做好一个板块, 形成影响, 集中细分产品线的规模, 哪怕其中有些产品是不挣钱甚至是赔钱的。这对于编辑部门是有政策支持的。
特别让人觉得有思路的是，其发行工作，就是重塑发行。好产品, 并不能代表一定会有好的销售结果, 发行工作非常重要, 自然销售, 光靠产品是不行的。在发行方面，安少社有自己的战略。
第一，从战略上布局，安少社把全国图书市场划分了几个重点区域，在重点区域就要进行重点营销。第二，要把营销的多种通路打通，形成一个立体化网络。比如，主渠道、民营渠道、网络渠道，以及多种专销渠道。比如说销售《变形金刚》的时候，我们甚至把院线渠道都用上了，还有馆配、政府采购渠道，要打通成为立体化的销售通道，根据不同书的不同特点，寻找不同的通路进行销售。
如果产品再好，发行不力，也是好东西没卖好，1600万册的市场潜力，顶多实现800万，甚至400万，达不到“虹猫蓝兔”的效果。
安少社靠少量超级畅销书拉动，各将顶尖产品做到各个产品线，带动整个销售，效果可观。
最后, 获知了明天出版社的发展模式
以明天社为代表的少儿社, 是“少而精”的模式。明天社只做少儿文学和图画书这两小板块，一年就50个品种，根据重点品种，通过与教育系统、书店渠道的联系，选择重点区域重点做营销，夯细夯实，一本书一个月能够销到16万册。例如，该社的“阳光姐姐”伍美珍的图书等。
明天社绝不四面开花，广种薄收。明天社集中精力追求单品的效益，强调重点营销的模式。个人认为，这适合于较小型出版社和刚起步做少儿书的出版社，是小而强型的出版社。
不论如何，要有自己的核心竞力，不能简单粗放，管理水平要提高，有战略有战术，各个部门都要做细做透，只是简单的自然生产和自然销售，粗放型操作，是没有机会成功的。
以上内容和观点只是个人粗浅的体会,很不成熟，但愿与朋友们分享。(傅 苄)
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